做强核心业务 提升竞争优势——关于红十字会核心业务的定位与思考

    多年来，中国红十字会在保护人的生命与健康、维护人的尊严、传播红十字精神等方面做了大量卓有成效的工作，为国家和社会做出了突出贡献。但是，随着我国经济社会发展和转型不断加速、广大民众对红十字会工作要求不断提高以及红会自身筹资与救助能力不断提升，中国红十字会面临的工作环境已经或正在发生巨大变化。在新形势下，如何更好地利用我们的固有优势，更好地发挥政府人道领域助手作用，科学、准确、合理确定我们的核心业务，并将其做大、做强，既是不可回避的战略选择，也是我们抓住机遇、应对挑战的重要举措，对进一步促进和发展红十字事业具有重要意义。

    何为核心业务

    有足够的投入，有较大的产出，有一定的覆盖面，有广泛的社会影响，具有长期性而非阶段性，在同类组织中具有竞争优势。

    核心业务是具有竞争优势的业务，是一个组织增强核心竞争力、稳固竞争优势的主要抓手，也是这个组织特色和独特作用的突出体现。每个组织机构为了实现其宗旨，都会有自己的主要业务或法定职责，这其中包含了核心业务和非核心业务。作为核心业务应具备以下几个特征：一是有足够的投入，二是有较大的产出，三是有一定的覆盖面，四是有广泛的社会影响，五是具有长期性而非阶段性，六是在同类组织中具有竞争优势。具备上述特征者，即可划归核心业务。

    作为党和政府在人道领域的得力助手，中国红十字会遵循国际红十字运动七项基本原则，秉承“人道、博爱、奉献”的红十字精神，在我国人道救助领域发挥了独特作用。这种独特作用凝聚了红十字特有的人道理念，积淀了厚重、悠久的红十字文化，蕴藏着红十字会的核心优势与竞争力。红十字会核心业务是这一核心优势与竞争力的主要抓手。

    核心业务的定位

    依据《红十字会法》和国际联合会战略，红十字会的核心业务可以概括为“三救+传播”。

    确定中国红十字会核心业务的依据主要有两个。一是法律依据，《中华人民共和国红十字会法》明确规定了红十字会的基本职责，也是红十字组织有效开展人道工作的法律保障；二是战略依据，红十字会与红新月会国际联合会制定的“2010战略”与“2020战略”勾画了国家红会发展的战略蓝图，为各国红会执行人道使命指明了方向和目标。作为党和政府人道领域的助手，作为国际红十字运动的成员，中国红十字会确定核心业务必须以此为依据和引领，否则将会出现目标偏离、方向模糊。

    哪些业务可以称为中国红十字会的核心业务？依据“红十字会法”、国际红十字运动战略以及核心业务的基本特征，我认为中国红十字会的核心业务可以高度概括为“三救+传播”。“三救”指红十字会传统的应急救援、应急救护和人道救助工作。这既是支撑国际红十字运动长期发展、表明各国红会存在意义的传统业务与看家本领，又是最能体现红十字组织人道性、群众性、国际性三大特点的基础工作。

     “传播”是指传播红十字精神、宗旨、原则和价值观，传播国际人道法。这是红十字会独有的、其它社会组织没有或不具备的特殊工作和特定使命，也是包括中国政府在内的190个国家政府批准加入的《日内瓦公约》所规定的政府和红会的共同义务，它们构成了红十字文化的主要内容和精髓。

    开展“三救”工作是为了实现红十字会的宗旨，保护人的生命和健康，维护人的尊严，突出体现了红十字精神的本质与价值；传播人道价值理念、有效融入红十字文化可以更好地推动和促进“三救”工作的开展。因此，“三救”与“传播”相互促进，相得益彰，而且完全具备和符合核心业务的基本特征。

    为何提出“核心业务”

    集中优势兵力，形成拳头产品，避免与其他社会救助组织同质化，凸显独家特色，形成核心竞争力。

    近年来，特别是1999年中国红十字会总会理顺管理体制后，随着国家经济建设的提速，国人人道精神的提升，以及社会人道需求的增长，中国红十字会步入了快速发展期。在快速发展和迅猛扩张过程中，相关工作不同程度地出现了重速度、轻质量，重筹资、轻监管，重结果、轻过程的现象，横向拓展的业务工作和项目，使战线拉得过长，业务领域过宽；使快速发展与投入不足并存，项目过多与能力不足并存，严格管理的客观需要与制度建设滞后并存；加上一定的体制机制问题，使得各地红十字会“一荣不能俱荣，一损绝对俱损”的事实迭次发生，最终爆发全国瞩目的“网络事件”。因此，清醒地认识“我是谁”的问题，客观而现实地摆在了广大红十字工作者面前。如何清醒地认识自己的性质、地位与作用，如何集中优势兵力，形成拳头产品，真正把好事做好，更好地满足人民群众的需求，特别是如何更好的引领中国红十字事业未来的发展，是摆在我们面前的必须思考和回答的问题，也是我们思考和探讨“核心业务”的初衷所在。

    此外，“核心业务”的提出还有以下几个理由：

    一是资源的有限性，使红十字会无法做到“样样精通，面面俱到”。我国是世界上自然灾害最为严重的国家之一，伴随着全球气候变化以及我国经济社会快速发展和城市化进程不断加快，各类突发事件种类多、发生频率高、分布地域广、造成损失重，人民群众对于人道救助的要求不断提高，人道需求日趋多样化。

多年来，中国红十字会虽然不断加大筹资力度，提高筹资能力，广泛动员社会力量，但是红十字会所掌握的资源仍然十分有限，常态环境下的筹资情况更不理想。有限的人力、财力和物力客观上决定了红十字业务不可能多点开花、全面出击；没有足够的人财物的物质支撑，没有完善的制度建设以及科学管理作保障，“多点开花、全面出击”极易导致顾此失彼，重点模糊，样样都做，但样样不精，无法集中而突出地显示红十字特色，无法打造特色鲜明、影响广泛的红十字品牌，无法满足人民群众日益增长的人道、慈善需求。

    二是专业化水平不高、标准化程度不够，使相关工作处于粗放阶段。改革开放三十多年，中国红十字会在备灾救灾、应急救护、人道救助等多个领域取得了较大进步与发展；但是，具体到每项业务，多数存在专业化水平不高、标准化程度较低、操作流程不够科学规范等问题。比如，救灾模式单一，科技含量低，救灾物资种类多年没有变化；应急救护培训未能实现全国范围标准化，“四统一”还只是停留在纸上；部分项目设计与执行仍处于粗放阶段，未能实现精细化运行和管理。而专业化业务水准、规范化操作流程、标准化技术支撑，是集中力量提升红十字业务质量的基本条件和保障，是创造红十字业务竞争优势、更好满足易受损人群之需的必由之路。

    三是缺少知名品牌，使整体工作缺乏广泛社会影响力。从备灾救灾到应急救护、再到弱势群体的人道救助，几代红十字人不畏艰难，积极进取，开展了大量卓有成效的工作，救助了无法确数的困难群众。特别是近十年来，各地红十字会创造性地设计并实施了数以百计的救助项目。然而，这些内容庞杂、名目繁多的项目，却几乎共同存在红十字“标签”不够醒目与深刻、红十字知名品牌屈指可数等问题，致使红十字系统缺少像“希望工程”、“母亲水窖”这样响当当的全国性名牌，无法实现广大社会对红十字会的高认知度。

    此外，许多项目缺少持续性，无法形成持久而深远的影响。一部分项目，实施过程中尚有一定影响；项目结束、后续资金无法继续时，“红十字”的影响便会很快消失。在一个思想意识、经济基础同步变革的时代，面对快速发展、急剧转型、市场化程度越来越高的社会环境，没有高认知度的红十字“标签”，没有知名的红十字品牌，即使老资格的“百年老店”也可能陷入现代市场“酒香也怕巷子深”的困境，也可能出现与其它社会救助组织越来越同质化、失去独家特色的尴尬和危险，甚至被其它组织淹没。

    一个组织，只有明晰自己的核心业务，然后集中力量认真设计、大力推广、科学实施，才能逐步提高自己的核心竞争力，才能有效实现本组织的宗旨，才能持久立于不败之地。

    如何开展“核心业务”

    集中力量打造以救灾、救护为核心内容的“生命工程”和以社区服务为基础的“博爱家园”两大品牌。

    面对挑战和困境，我们急需一个强有力的抓手予以突破，即集中有限资源，通过专业化操作，打造独特的红十字品牌，形成核心竞争力。这个有力的抓手就是红十字核心业务。简言之，就是“集中优势兵力打歼灭战”，做专、做大、做强、做好红十字核心业务。具体来说，各级红会可以集中力量打造以救灾、救护为核心内容的“生命工程”和以社区服务为基础的“博爱家园”两大品牌。

    为此，需要进行以下几个方面的努力：

    紧贴公众需求，强化发展理念。确定并开展红十字会核心业务的主要原则和重要出发点之一是人民群众的需求，特别是最易受损人群的需求。因此，要不断深化服务理念，做到从群众中来到群众中去，做紧贴需求、群众满意的核心业务。同时，必须充分考虑红会所具备的能力和条件，决不能仅凭一腔热情，要用专业的水准、优质的服务对待需要帮助的人；决不能仅以“把钱花出去”为标准和目的，要以高度的责任心、科学的态度对待每一笔善款。既要看钱花的速度，也要看花钱的效果和效益。

    例如，灾害发生后的救援十分重要，但灾害发生前的防灾减灾更加重要，它能有效化解或降低群众所面临的灾害风险。易受损性是社区灾害风险的根源，而增强社区自身实力与能力是化解社区易受损性的根本。这就要求我们运用发展的观点，通过做好备灾救灾核心业务，切实增强社区应对灾害的抵抗力与自我修复力，不断提升社区自救互救能力与自我发展能力。

    集中内部力量，争取可用资源。掌握资源的有限性，要求我们必须坚持“好钢用在刀刃上”的原则，将有限的能力、资源用在利民、惠民核心项目上，用在最需要帮助的群众身上，用在能够体现红十字宗旨、充分发挥红十字独特优势的业务上。必须像五指收拢那样集中力量，有计划、有重点地进行财力投入和人力安排，切忌四面出击；同时做到因地制宜，选择结合本地实际的核心项目，分出轻重缓急，不搞“一刀切”。

    提升专业水准，强化高效运作。社会快速发展，使部分传统业务和管理模式无法有效适应新的现实需求。必须不断提升专业化实施水平，不断增加工作的科技含量，建立科学、规范的技术标准、业务流程，健全各项制度，强化科学管理，特别要强化人才队伍的专业化建设。如此这般，才能提高项目实施质量，提高工作运行效率，提高公众对红十字项目的满意度。

    此外，加强监督管理，严格审计制度，是严把项目质量必不可少的手段；推进业务公开化、透明化，是提升公众满意率必不可少的措施。

融入核心文化，打造优势品牌。得到公众认知、认可和认同是衡量品牌的唯一标准。作为国际红十字运动成员，中国红十字会在百年发展中积淀了以国际红十字运动七项基本原则为基础、以中国传统文化为底色的中国红十字文化，这种文化是中国红十字会丰富的无形资产，是其独有特色的鲜明体现。各级红十字会应该充分认识和利用百年红会的独特优势，通过科学设计，稳步实施，逐步将红十字核心业务打造成富有红十字特色的知名品牌。

打造品牌必须坚持“集中与统一”的原则，集中智慧、集中力量，统一思想、统一行动。要持之以恒，不搞“三天打鱼，两天晒网”，或者“打一枪换一个地方”，浅尝辄止。要坚决限制和杜绝“各自为战、政出多门”的思想和行动，否则打造品牌就是一句空话。

    过去，凡是符合红十字会宗旨的业务我们都愿意或者积极参与，但是在自身实力有限的情况下，业务战线拉得太长，头绪太多，则容易出现管控漏洞，也很难做精做细。而在当今形势下，以核心业务为支撑的核心竞争力与优势已经成为一个组织可持续发展力、后续力的主要推动力量。所以，将有限的资源集中于红十字会核心业务上来，精简优化，转变发展战略势在必行。这样才能使我们的工作逐渐由分散到集中，由多样到统一，由粗放到集约，由做项目到塑品牌。

    需要特别指明的是，确定核心业务切忌否定以前的工作，必须用历史和发展的眼光看待过去；确定核心业务切忌否定其它工作的重要，许多核心业务之外的工作依然十分重要，包括特定时期、特定地区开展的某些工作，也包括一些政府委托红会开展的工作；确定核心业务切忌“一刀切”，必须因地制宜，必须不断创新。只有做专、做大、做强、做好红十字核心业务，树立红十字优秀品牌，打造红十字竞争优势，才能有效地保证中国红十字事业健康、快速、可持续发展。

    （消息来源：中国红十字会网站  责任编辑：袁玲）