红十字运动研究中心

彰显人道力量  深化国际交流

——中非国家红会合作论坛暨能力建设研讨班内容综述

池子华

2012年5月8日，由中国红十字会、商务部、江苏省人民政府共同举办的中非国家红会合作论坛暨中非国家红会能力建设研讨班在江苏太仓开幕。全国人大常委会副委员长、中国红十字会会长华建敏，红十字国际委员会总干事伊夫·达科尔，中国红十字会常务副会长赵白鸽，卫生部副部长、中国红十字会副会长马晓伟，江苏省人大副主任李全林，江苏省副省长何权，江苏省红十字会会长吴瑞林，财政部社保司副司长宋其超，商务部援外司副司长余应福，中国民间组织国际交流促进会副秘书长崔春来，中国红十字会副会长郭长江、郝林娜、王海京，秘书长王汝鹏等出席。中国红十字会同时启动了主题为“红十字——人道的力量”2012红十字博爱周活动。著名媒体人杨澜主持了开幕仪式。论坛暨研讨班于5月11日闭幕。来自红十字国际委员会、红十字会与红新月会国际联合会，以及20多个国家和地区红十字会的代表，各省级红十字会、铁路系统红十字会和香港特别行政区红十字会的代表数百人参加了为期4天的活动。笔者有幸参加了此次活动，现根据有关资料，将论坛暨研讨班研讨内容详述如下：

一、活动概况

本次活动主题是“红十字——人道的力量”，旨在为中非国家红会在人道领域的高层交流和合作提供平台，分享与探讨相关经验和做法，加强双方在资源动员、备灾救灾、危机应对、志愿者管理等方面的交流和合作。

开幕式上，华建敏作了重要讲话。他说，红十字事业是一项崇高而伟大的事业，是人类文明进步的象征。中国红十字会以“三救”和“三献”为重点，广泛动员各方面力量，积极拓展人道服务领域，成功走出了一条中国特色的红十字事业的发展道路。中国红十字会还在尽我所能和力所能及的情况下积极开展对外人道援助，展示了中国人民爱好和平、仁爱友善的良好形象。

华建敏说，当今世界正在经历空前的大变革、大调整，传统因素和非传统因素相互交织，使人道领域面临诸多新的挑战。中非人民在漫长的历史岁月中结下了深厚的友谊，当前在人道领域共同面对的挑战，迫切要求我们进一步拓展合作领域，在发展社会事业、改善民生、实施人道援助等方面加强务实合作。中国政府和中国红十字会将加大对非洲的人道主义援助力度，愿与非洲各国红十字会进一步加强合作，共同致力于消除人道危机，为促进社会和谐发展，维护世界和平，全面推进中非新型战略伙伴关系发展，不断谱写中非友好的新篇章作出贡献。他表示，希望各国红十字会以及红十字国际组织一如既往地关心和支持中国的红十字事业，为人类更加美好的未来而共同努力。

中国红十字会常务副会长赵白鸽在致辞中说，此次活动既是对国际红十字运动的一次积极响应，也是弘扬红十字人道精神的一次盛会。她指出，合作是国际红十字与红新月运动工作的基石之一，新的、更加复杂的人道挑战下，需要各国家红会在人道行动、项目协调、能力建设和相关政策制定方面开展紧密合作，同时要进一步加强与政府、捐赠者、其他人道机构的合作、互信和支持。她强调，未来中非国家红会的合作，除资金和物资援助外，还应注重加强战略对话、知识和经验分享，以及能力建设等。她希望本次论坛能开启中非红会建立长期战略对话和合作机制的平台，为中非国家红会开展各类有效务实的合作，提出既有指导性又切实可操作的合作建议。

江苏省人民政府副省长何权在致辞中简要介绍了江苏省的经济社会发展和红十字工作开展的情况，并表示将学习借鉴全国、全世界的先进经验，不断提高开展红十字工作的能力和水平，促进江苏红十字事业又好又快发展，为保障改善民生、促进社会和谐作出积极贡献。

开幕仪式上，红十字国际委员会总干事伊夫·达科尔、红十字会与红新月会国际联合会东亚地区代表处主任范马丁、肯尼亚红十字会会长保罗·伯雷奇、商务部援外司副司长余应福也分别致辞，对中国红十字会在积极履行国际责任、推动国际交流合作方面做出的努力给予了肯定，认为在当前全球人道挑战日益增多的形势下，加强各国红会在人道领域的国际合作，有助于进一步提高能力，更好地发挥国家红会在人道领域的作用。余应福代表商务部对中国红十字会在民间外交中发挥的重要作用给予了充分肯定。

在5月10日的交流中，上海市红十字会常务副会长马强、江苏省红十字会专职副会长李新平、甘肃省红十字会专职副会长李玉堂，分别发表了《不断加强能力建设，促进上海市红十字事业又快又好发展》、《传承百年历史，服务转型发展，大力加强江苏省红十字会能力建设》、《大力加强能力建设，全面实施强会行动》的主旨演讲，分享各该地区红十字工作成功的经验，展示了红十字事业欣欣向荣的景象。

二、以合作应对挑战

论坛暨研讨班期间，中非国家红十字会的相关负责人、专家学者及国际组织的代表围绕全球人道援助发展现状及趋势、非洲地区人道援助需求和行动、人道援助的资金筹集、红会的能力建设、合作伙伴关系建立、国际救援和中非国家红十字会合作模式等7个专题进行研究和探讨，寻找新的国际背景下中非红十字会在人道领域合作的新机遇和新途径，分享当今国际先进的人道救援理念及做法，并就中非双方共同关注的问题进行广泛交流，从而推动中非人道领域的深入合作与国际人道领域的长远发展。

以合作应对挑战，是国际红十字运动的现实需要。

从国际上看，赵白鸽指出，全球人道事业出现4大新特点：

一是传统与非传统的人道危机相互交织。我们既要面对局部战争、武装冲突、自然灾害等传统的人道威胁，更要应对包括气候变化、环境恶化、粮食、水和能源危机、公共卫生、恐怖主义、核威胁、人口迁移等非传统的人道挑战。

二是人道工作与各类安全问题的联系越来越紧密。如“水资源安全”、“能源安全”、“环境安全”、“卫生安全”等，人道工作已经被上升到包括国家安全和国际安全的高度，人道工作和安全议题挂钩成为全球化现象。

三是人道工作与可持续发展议题日趋紧密。在一个国家内部，许多人道危机往往与一国所面临的发展危机如资源匮乏、高失业率、贫富差距拉大、公信力缺乏等不可分割；人道工作也与一个国家的中长期社会经济发展不可分割。人道工作的有效开展有助于国家实现减贫、促进发展和稳定政局的三重目标。在国际社会，人道援助已被纳入包括可持续发展、千年发展目标、气候变化等在内的更广泛的全球发展议程。

四是国际人道援助资金量呈现逐年上升的趋势。据经合组织发展援助委员会（OECD）的统计，过去十年间，在OECD国家提供的官方发展援助中，人道援助资金从2001年的30亿美元增长到了2010年的131亿美元，占比从2001年的5.5%提高到2010年的8%。资金持续增长既表明各国加大了对人道援助的重视程度，更体现了全球人道需求的急迫和巨大。

面对挑战，开展国际合作显得尤为紧迫。伊夫·达科尔指出，世界的快速变化不仅给人们的生活带来了巨大影响，也产生了很多新的人道需求，使包括ICRC在内的红十字组织面临新的挑战。他说，首先是世界经济危机的影响。波及范围广泛的世界经济危机，使得全世界的粮食价格迅速飙升，越来越多的人需要食物的援助。同时，各国政府和一些组织拥有的资金减少，使其为贫困人群提供食物的能力下降。还有就是气候变化和移民带来的各种问题。气候变化和移民问题是全球性的，没有一个国家能够独立地处理好这些问题，这就需要各国之间展开合作。

从国内看，中国红十字事业虽然取得了前所未有的发展和进步，但依然面临着新的严峻挑战。赵白鸽指出，这些挑战，主要表现在三个方面：

一是严重的自然灾害频发。中国是世界上遭受自然灾害最严重的国家之一。中国各种重大自然灾害分布广、频率高。《中国的减灾行动》白皮书指出，中国70%以上的城市、50%以上的人口分布在气象、地震、地质、海洋等自然灾害严重的地区。三分之二以上的国土面积受到洪涝灾害威胁，全球陆地破坏性地震三分之一发生在中国。

二是中国发展的不平衡。中国是世界第二大经济体，但人均收入水平仍排在一百位左右。在一个占世界五分之一人口的国家，如何让更多的人共享发展成果，扩大社会保障的力度和覆盖面，缩小各类差距，责任重大，而复杂程度也可想而知。

三是社会包容度有待提升。中国在快速发展的过程中，传统文化和价值观被削弱和破坏。市场经济的冲击，导致现代中国社会发展中出现了较为严重的诚信和道德危机，利己主义的蔓延以及博爱奉献精神有所淡薄，这些问题都考验着我们应对的智慧、能力和信心。

有鉴于此，中国红十字会积极参与国际红十字事务，与包括红十字国际委员会、红十字会与红新月会国际联合会、各国红会及公民社会组织等建立了广泛的合作伙伴关系。

首先，与国际委员会和国际联合会建立了定期对话机制。中国红十字会于2011年赴日内瓦参加第31届红十字国际委员会和联合会大会，围绕品牌管理、体制机制、能力建设等重点问题展开了广泛而深入的交流。近年来，中国红十字会还同国际委员会、国际联合会及其他伙伴机构一起开展了面向其他国家的人道援助项目，包括为严重干旱的非洲之角、遭受地震及海啸的日本和海地、发生特大洪水的泰国和朝鲜，以及巴西、土耳其、利比亚、叙利亚、柬埔寨和缅甸等国提供人道援助。

其次，中国红十字会积极开展与其他国家红会的合作与交流活动。2011年，中国红十字会与33个国家和地区红会组织开展了交流活动，并分别与塞内加尔、加纳、柬埔寨、马尔代夫和保加利亚签署了双边合作协议。截止目前，中国红十字会已向51个发展中国家的325名人道工作者提供了在华学习培训的机会。另外，中国红十字会还与全球基金和盖茨基金会等公民社会组织合作，在中国开展了疟疾预防、烟草控制和艾滋病防治等项目。

赵白鸽指出，合作是国际红十字与红新月运动工作的基石之一。通过团结协作、共同努力，我们能迅速应对灾难，确保人们在需要的时候获得保护与援助。我们需要的合作，不仅是各个国家红会在人道行动、项目协调、能力建设和相关政策制定方面的紧密合作，同时我们要与包括政府、捐赠者、其他人道机构、私营部门及个人的合作、协调，加深互信和支持。中国红十字会和许多国家红会一样，经过了百年的发展，已从弱小走到强大，但今天也同样面临着许多挑战。我们需要进一步加强战略规划和基层建设以及对各类人道实践的分析研究和理论构建；需要将人道工作纳入更广泛的社会管理和可持续发展框架中；此外还要继续加强组织和个人的能力建设，包括品牌管理和国际合作的能力。面对未来，中国红十字会的改革势在必行，只有改革才能应对我们所面临的种种挑战，只有改革才能适应未来人道工作及满足最脆弱人群的需要。

赵白鸽表示，我们将一如继往，充分发挥作为中国最具影响力的人道机构的资源和优势，动员广大社会力量，来满足最易受灾人群和弱势群体的需要、改善人民福祉，以促进人道事业的发展和人道使命的实现。

三、关注非洲的人道需求

非洲是发展中国家最集中的地方，也是战争和冲突频繁发生的地方，人道需求尤其巨大，这就给红十字组织的工作带来了更大的压力。

伊夫·达科尔介绍说，在非洲的很多国家，例如苏丹、索马里、刚果等，武装冲突长期持续，有的长达二三十年，甚至上百年。“尽管这种冲突可能并不激烈，但如果一个国家长期经受这种冲突，恢复自建是非常困难的。”对此，红十字组织在开展援助行动时，一方面要积极有效地应对紧急需求，一方面还需要考虑这种援助的持续性。在索马里，不仅有武装冲突，还有严重的干旱，人道危机尤为突出。

目前，红十字国际委员会（ICRC）有26个代表团、60多个代表处在非洲大陆从事工作。尽管如此，非洲大陆面临的人道需求仍然巨大，ICRC开展行动面临的困境和挑战不容忽视。

根据ICRC的统计，目前在非洲大陆，大概有20多起的武装冲突正在同时爆发，ICRC同时对40多起因暴力造成的危机进行人道援助。武器泛滥造成了严重影响，武装团体越来越多，特别是在刚果民主共和国，目前难以统计该国东部地区到底有多少武装力量。武装集团的增多对ICRC的工作开展是一个严重挑战，因为必须和所有的武装团体进行接触，才能保证有效开展工作。红十字国际委员会中南部非洲行动负责人帕特里克·洛特指出，由于战乱和饥荒，许多人流离失所，2011年，据某国际机构统计数据，在非洲大陆，流离失所的人达到3000万人。还有儿童兵、性暴力、气候变化、粮食价格上涨等其它问题。

能让所有需要帮助的人获得援助是ICRC在非洲开展行动的最终目的。为达到这一目的，ICRC进行了长期不懈的努力和探索，积累了特殊的经验。比如，为了更好地在当地进行工作，更多地雇佣当地员工，依靠当地员工的能力开展行动，以应对遇到的一些新挑战。这是一种新的发展趋势。再比如，在刚果民主共和国解决招募儿童兵和性暴力问题方面，也积累了有效经验，希望能供有类似人道问题的国家参考，帮他们解决问题。

为有针对性、可持续地开展救援工作，ICRC设计了一系列各种类型的活动。包括对于弱势群体的直接援助，以满足当地受害人群直接的日常需求；也包括一些比较长期的援助，比如建立某些商业物流，比如让当地人重新拥有自己的耕地、获得比较优质的种子，使他们获得独立生存的能力。所有这些活动，都希望可以相互组织、相互协调起来，共同产生一种合力。

目前，ICRC在非洲大陆进行宣传推广的重点正是把各种行动的可能性整合在一起，以便产生最大的效果，更好的满足当地民众的需求。

搭建一个有效的合作网络显然是必要的。红十字会与红新月会国际联合会非洲地区代表团团长阿拉萨·桑赫尔指出，发展和地缘政治问题同样影响人道环境。在非洲有很多国家取得了民主独立，同时众多军事集团和议会之间的博弈非常激烈，政府权利受到削弱，政局动荡；人道主义救援参与方的数量也在上升，除筹款之外，还有很多其他方面的工作正在开展，红十字会和红新月会必须用好这些优势，同时促进全方位、多领域、宽层面人道主义援助活动的综合性开展。为更好地应对这些传统和非传统的人道主义挑战，联合会认识到人道组织掌控自己命运的重要性，并在非洲大陆一直致力于与各国际组织、其他国家红会、非洲国家红会之间的合作能力提升和合作机制的建设，并搭建一个有效的合作网络。

非洲国家红会网络和外部红会网络之间也可以建立新的网络关系。近几年，非洲地区开展人道主义救援得到了很多国家和地区领导人的重视。基于这种重视，国际联合会在非洲大陆重拾信心并达成共识，决定进一步加强同非洲外部红会合作伙伴关系的建立，无论是熟悉还是陌生的国家或组织，只要彼此之间是利益相关方，就可以携起手来解决共同面临的人道问题。

与此同时，非洲国家红会网络关系形成并收到良好效益。非洲红十字会与红新月会新合作组织首席执行官理查德·翁雷德介绍说，现在非洲15个国家的元首和领导已经达成一致，考虑如何进一步加强联动机制，拯救非洲大陆，但也有很多挑战需要去应对：首先是资源的匮乏和不足，第二是过度依赖合作伙伴，第三是侧重救灾工作。同时还包括内部能力的不足和低效的组织能力等等。在这种背景下，非洲红十字会与红新月会新合作组织（NEPARC）诞生了。NEPARC是一个联盟组织，致力于增强各国红会的能力建设，推进问责制，保证高效透明的运作和自力更生的发展，同时致力于汇集各国的最佳实践，扮演“智囊团”的角色。此外，它还积极从事宣传和倡导，让成员组织参与值得关心的问题。志愿者的服务也是NEPARC一个非常重要的特色，志愿者服务和社区服务的增强，有助于实现共享人道信息和提供解决方案。总之，NEPARC的重要目标就是致力于提高非洲红会的治理能力和有效开展项目的能力，工作宗旨是所有国家的红会必须相互扶持，实现最佳实践，以一种可持续的发展提供良好服务。这是非洲人道界第一次成立一个联合团体，帮助解决在非洲的能力问题，为非洲的人道事业发出呼声。

在利比亚危机中，的黎波里可谓“重灾区”，利比亚红新月会的黎波里分会在国际社会的支持下，开展了有效的救援。的黎波里分会会长法奇·阿佐瓦伊说，利比亚危机一方面给利比亚人民带来了痛苦，让利比亚人民付出了巨大的代价，另一方面让利比亚红新月会从中获得了很好的人道救援经验。其中最重要的就是在国家和组织层面形成了统一的救援行动，包括良好的协调和统一、制定优先计划、努力实现既定目标等，这些经验为人道救援机构和体系提供了强有力的支持。

利比亚内战从去年2月17日打响，为应对这一巨大的人道主义灾难，各人道主义组织做出了迅速反映，为需要帮助的人提供援助和支持。其中一个主要参与者就是利比亚红新月会。该会提供了急救和其他紧急医疗服务外，需要依靠其他组织的帮助。冲突爆发前，该会和埃及、卡塔尔、土耳其的红新月组织建立了联系，冲突爆发后，又和土耳其、中国、埃及等国家红会建立了联系。同时，积极开展献血捐助活动，筹集日用品，储存分发物品，寻求行之有效的方法；并和联合国人道机构开展合作，包括联合国儿基会、世界卫生组织、世界粮食计划署等。另外还支持战地医院，提供充足的物品，配备医疗人员。显然，没有外援的支持，利比亚红新月会的人道救援更加难以为继。

四、中非合作任重道远

中非合作，是这次论坛的焦点，如何建立长远的合作关系，为各方所关注。

中国与非洲各国的交流与合作源远流长。伊夫·达科尔指出，在非洲的长期发展中，中国做出了很大努力。对于中国政府对一些非洲国家提供的直接援助，他希望能够长期延续，以支持非洲国家的可持续发展。

在人道救助领域，伊夫·达科尔指出，希望中国更多地帮助当地的人道机构开展援助，以响应人们的紧急需求。他说，很高兴中国政府通过ICRC向叙利亚提供了紧急援助，并希望中方继续将这种援助带到索马里、苏丹等国家。同时，他还希望中国政府支持中国红会的工作，例如派代表参加ICRC的活动。

“我们很高兴，在此次中非国家红会合作论坛上，中国红十字会提出了‘合作’的概念，以更加平等的姿态来对待非洲国家。”伊夫·达科尔说，在对非洲的人道援助上，中国红十字会任重道远。

他认为，中国红十字会和非洲各国红会首先要通过讨论相互了解，寻找合作的最佳途径和方法，并要做好非洲人道需求的评估工作，只有了解对方的需求，才能因地制宜地实施援助。另外，要加强相互协调，只有实现了很好的协调，才能将人道主义救援的效率提到最高水平。他认为此次中非国家红会合作论坛就是一个很好的相互了解与沟通的方式。

伊夫·达科尔说：“中国红十字会对于自身未来的发展有很好的眼光，具有很强的专业性。”他对中国红会的能力深信不疑。他说，现在而言，最重要的是将这种眼光和计划付诸实践。“我不能说中国红会做得很好，但是我可以确定地说，中国红十字会有能力把各项工作做好。中国作为最大的发展中国家，中国红会将会在红十字运动中发挥更大的作用，成为一个更优秀的国际组织。”

合作中，应建立起互利互惠的中非人道援助新模式。理查德·翁雷德指出，当今世界正处在一个非常重要的时间节点，在全球化进程中，非洲国家应该加强和其他国家的相互交往，推动非洲和各国在人道主义领域开展新的合作。这种新的人道援助体系的建立，必须让中国和非洲各个国家的参与成为其发展的一个亮点和特色。这种全新的人道援助模式，也就是中非新型人道援助模式的发展，必须是互信互谅，互利互惠，同时必须有助于寻找创新方案和需求。这种创新的理念和思维，有助于中国和非洲在人道援助方面实施新的规则，开展新的交流。

在过去几年中，非洲出现了一系列前所未有的危机和灾难，造成了大量生命财产损失，而且这种损失的广度和烈度史无前例。因此，开展有针对性的人道援助是非常重要的。它需要一种非常明智的投资理念和投资方式，实现可持续发展；也需要一定的时间，这种时间可以为非洲的人道援助带来效果；需要一个全新的机制和方法，带给非洲巨大的发展和变化。举例说明，健康卫生只是非洲大陆所有人道问题的一部分，除此之外，还必须在公共卫生领域、可持续发展领域开展更多合作。

理查德·翁雷德希望NEPARC从中国红会获得宝贵经验。他认为，NEPARC和中国红会的关系，很有可能成为一个充满活力的、强有力的关系。通过文化和项目上的交流，通过人道主义的力量，相互学习，进一步加强相互之间的工作能力，不断提升项目质量，为更需要的人提供人道服务。

建立合作伙伴关系，是中非合作的重要路径。阿拉萨·桑赫尔认为，中非两国在政治和经济层面的合作非常广泛，如果中非红会形成合作伙伴关系，就需要有一些具体的合作内容和合作项目，比如减灾备灾问题，让双方国家的红会在灾难出现的时候，有效地进行合作应对。此外，知识和经验的分享更为重要。中非红会都有自己的经验，双方可以进行互访、员工培训等，比如在区域层面、在地区层面进行员工的互换和接待，同时进行资源动员，争取赠款。值得欣喜的是，中非红会合作伙伴关系的建立有一个“2020战略”，这是中非国家在人道主义援助领域共同拥有的一个美好前景。它不仅仅是一份文献，而是一个战略，是可以实现的计划，我们看到了中国红会所投入的信心和坚定的决心，同时我们也看到了非洲红会对此战略的高度重视。

经过交流，中非红会在合作方式、机制、路径等方面达成一些共识：一是中非国家红会合作建立智库平台，科学评估非洲地区的人道需求，并根据需求形成一个3至5年的战略合作计划；二是在战略合作计划的基础上逐步建立互信、互助、互利的项目合作模式，先在个别国家试点实施，并逐步在整个非洲大陆推广实施；三是双方将倡导建立中非人道领域的常态化合作机制，如定期组织中非红会人道合作论坛并机制化，邀请国家红会、政府、企业、国际组织和专家代表参加，共同商讨和促进中国和非洲的人道主义事业。

中国红十字会常务副会长赵白鸽表示，将于近期选派中国专家组赴非洲调研，并着手制定相应的合作战略、计划和项目方案。她同时提议明年组织一次中非国家红会资源筹集论坛，并邀请非洲国家红会的代表参加。非洲红十字会与红新月会新合作组织首席执行官理查德·翁雷德表示欢迎中国红十字会派出代表参加将于今年10月召开的泛非红十字大会和2013年6月召开的非洲红十字会与红新月会新合作组织大会。中非国家红会合作，前景广阔。

五、灾害管理与国际援助

灾害管理，是各国红十字会面临的共同问题。据联合国减灾战略2012年1月18日发布的统计结果显示，去年全球自然灾害直接导致三万多人遇难，经济损失达3660亿美元，创1980年以来新高。灾害管理是各个国家的重中之重，也是中国红十字会的核心业务。中国红十字会副会长王海京介绍了中国红十字会在灾害管理方面的基本情况。他指出，作为国家减灾委员会成员之一，中国红会对灾害管理的定位有三个：第一是政府灾害管理方面的助手；第二是连接捐赠者和受助者的服务平台；第三应该成为国际红十字运动灾害救援工作中的组成部分。

王海京副会长回顾了中国红会救灾工作经历的曲折历史。2008年以前，救灾停留在非常低的水平上，传统的救灾就是筹一点钱，买一些粮食，买一些棉衣棉被发给灾民，模式比较单一，领域比较狭窄，没有科技含量，在社会上的影响力也很有限。2008年汶川地震是中国红会成立以来遇到的最大一次灾难，也是最大一次挑战。2008年的救援工作，让中国红会知道了应该如何面对大的灾难，如何学习先进经验和理念参与救灾工作。为此提出了提升中国红十字会救援的专业化水平，加快实现红十字救援工作战略转型的目标，这个目标包括预案、指挥系统、备灾体系、救援队的建设、标准化建设以及信息化管理和信息发布机制的建设等。
    中国红会对救灾工作非常重视，灾害管理——备灾、救灾和重建的具体计划贯穿了整个灾害管理工作。备灾方面有五项内容，第一就是预案。中国红会以及各省市县红会都做了应急预案，即灾害发生之前，我们事先把所有事情想好了并落实在文字上，包括灾害发生的前十分钟做什么，半个小时做什么，一个小时做什么，灾害主管部门做什么，会领导做什么，筹资部门做什么，宣传部门做什么，事先把预案制定出来。第二就是构建一个全国性的指挥系统。第三就是备灾体系的建设，经过几代红十字人的努力，已在北京建立了备灾中心，31个省中已有20多个省建了自己的备灾中心，总仓储面积达到12万多平方米。第四，开展了一系列社区减灾项目，得到了中国政府、国际联合会和一些国家红会的大力支持。第五是开展减灾知识宣传。

救灾主要包括物资发放、派遣训练有素的救援队。汶川地震后，中国红会确定要大力发展七大类专业救援队，包括灾害评估物资发放、搜救、医疗、提供洁净用水、卫生、心理救援、水上救援等。此外还确定了几个基本原则，一是因地制宜，规模适度；二是志愿服务，一专多能；三是统筹规划，分步实施。

恢复重建发生在灾害后期，包括两个方面，一是硬件建设，主要包括民房、卫生院和学校三个领域。另外有少量的备灾救灾设施，如养老院等。二是软件建设，主要是增强社区对灾害的应对能力。为了打造红十字会品牌，扩大红十字会的影响力，中国红会还实施“博爱家园”的社区发展项目，其意义在于，第一，中国政府提出构建和谐社会，开展新农村建设，这个项目和中国政府提出的目标一致；第二，“博爱家园”是对红十字传统项目、单一项目的整合、创新和发展；第三，社区的发展项目是落实红会核心业务的一个重要载体。

王海京副会长指出，中国红会面临的挑战不少，主要有：第一，中国是一个多灾国家，人道需求越来越多，但是目前中国红会的能力很难满足这个需求。第二，信息公开透明做得不是很理想，我们的信息化刚起步。第三，国际社会对中国红会寄予了很高期望，随着中国经济实力增强，中国红会也有责任帮助其他国家，但在这方面还缺少经验。第四，整个志愿服务体系的安排还存在缺失。面对这些挑战，他表示，中国红十字会将会不断吸取其他国家红会的经验，为提高灾害管理水平而努力。

在国际援助领域，中国武警总医院院长郑静晨介绍了他先后组织中国国际救援医疗队开赴伊朗、阿尔及利亚、印尼、巴基斯坦等地参加灾害救援的实践。而加拿大红十字会国际发展部东亚地区项目经理张云红则结合加拿大红十字会国际救援的实践，提出了实现救援目标的三要素：

第一是效率。实现效率的方法，首先要将实物援助和发展援助区分开来。她说，“我们在全球范围内进行食品的采购，降低成本，确保我们所花的每一分钱都用在效率最大的地方，也让更多的发展中国家成为服务商品的提供商，为其带来更多的商机。”

第二是将人员下放到运作国家的开发署，实现分散化管理。为了达到最大程度的影响，加拿大红会集中对20个重点国家提供发展援助。同时也以项目的主题来增强国际开发重点，包括食品安全、年轻人和孩子的未来。除此之外，在所有项目中，也尽可能的融入三个主题目标，即可持续性、实现男女平等和帮助加强政府机构的能力。

第三，问责制也很重要。2008年加拿大政府作出一个承诺，到2009年对非洲的援助增长到221亿加元，最终加拿大政府实现了这个目标。加拿大红会加强了对非洲的援助，确保了加拿大的支持能够有助于财务责任和监督的实现，并向公众定期公布财务状态。2010财年，非洲是接受加拿大国际援助的最大地区。

加拿大红会的运作标准非常清楚，通过国内的一些捐助者以及根据实际的人道主义需求，通过良好的运作规则确保紧急需求的响应。对各自的角色、义务以及每个人要做什么，都做了明确规定，对每一个岗位的工作进行了清楚的分类和区分，确保权责分开，确保每个人各司其职，确保在第一时间、最快、最便捷地实现国际人道主义救援目标。
    比如海地地震，加拿大红会的反应非常迅速，不但提供的人道援助达到了二亿加元，而且能够在现场提供紧急的现场救援、现场撤离，提供安全的饮用水，同时提供了500万顶安全移动账篷。同时，与海地结成了合作伙伴关系，承诺在未来的十年中开展合作。
    在汶川地震中，加拿大红会一开始就带着长远发展的目光规划四川重建项目。加拿大红会总共收到了汶川地震救灾款430万加元，其中47%来自加拿大政府，其他来自个人、公司和企业。对于这笔政府资金的筹集，政府很好的利用了公共部门的积极性。震后三天，加拿大政府作出了一个承诺，公共部门只要收到一美元的捐款，加拿大政府将会1：1进行资金配套。这样就很好的实现了资金互补，实现了总量的提升，实现了430万资金中有47%是来自政府部门。

张云红表示，在未来几年中，加拿大红会将进一步提高国际救援能力和水平，并“通过合作，更好地共同使用我们所拥有的资源，使之成为红会的一个非常重要的优势。”

六、在信任危机中重生

在事业发展中，红十字会也会遭遇种种困难，其中信任危机就曾使一些国家红会陷入困境。如何在信任危机中，重建公信力，重新焕发生机与活动，加拿大红会、肯尼亚红会和塞内加尔红会有各自的经验可供镜鉴。

加拿大红十字会秘书长兼首席执行官康拉德·赛弗介绍了加拿大红会在社区的恢复和能力的建设以及卫生项目、暴力防范、灾害管理、歧视防范、环境问题、急救培训等方面担任的角色。以急救培训为例。接受培训的人需要支付一定的费用。在为公司提供急救培训方面，加拿大红会已经成为最主要的供应商，之所以能和这么多的企业签署协议，主要是我们从原来的单一价格、单一切入点模式，转向了和不同企业签署不同模式协议的方式。这种转变是比较成功的。

红十字会是一个品牌，这个品牌无论花多少钱也难以买下。问题是是不是充分利用了这个品牌做了应该做的事？近几年的事实证明，加拿大红会在品牌建设方面做出了成就。

红十字会提供的人道救援工作有很多国际组织也可以做，红会如何和他们做的不一样，又如何使我们的基业万古长青？比如说，如果你是制盐商，你的产品味道都是一样的，因为都是氯化钠；但香水制造商就会不一样，每个地方每个品牌的香水气味都不一样，所以要分清核心业务和特色业务。红会也是一样，我们可以提供一些积极的措施提高品牌附加值，这就是我们品牌定位的一个方法。

其实，加拿大红会的品牌效应是在曲折中一步步建立起来的。三年前，加拿大红会失去了三分之二的募捐收入，因为那时被爆出在献血方面的一些丑闻，加拿大红会把所有和血有关的资产都卖了出去，这是一个非常大的灾难。三年之后，加拿大红会重新恢复了名誉，现在在加拿大人的心目中，加拿大红会的声誉是非常好的。在恢复声誉、重建品牌的过程中，加拿大红会做得最好的就是灾害管理方面。这是获得关注最多的一个领域，不管是国家层面还是国际层面。比如，从国内角度来说，加拿大红会在全国和各个城市签订了几千份协议，如果出现了火灾或者任何需要逃生的情况，只要他们需要，加拿大红会就会冲向那里，带去专业的服务，让人们在很短时间内撤离灾害现场，并尽可能地减少死亡和受伤人数。组织管理井井有条，一旦出现灾难，所有事情都可以一步到位，不会有任何的扯皮和推诿。在国际上，比如海地、巴基斯坦、日本，在救灾援助方面加拿大的排名是第一位的。尤其是近年，捐款者会把50-80%捐给加拿大红会，这是令人自豪的。

加拿大红会的国内筹款能力很强。这得益于和其他慈善团体建立的良好关系，就如同和朋友建立关系一样。要打造一个可持续发展的未来，红会必须要确保象对待朋友一样对待所有的利益相关方，尤其是慈善团体。此外，要保持好和捐款者之间的关系，因为他们是在出现大灾大难时最先呼应的对象。协调理顺同捐款者的关系，才能为未来一个又一个项目的顺利开展打下坚实基础。在具体操作层面，加拿大红会会把每一个捐赠者进行分类，有的属于公众捐赠，有的属于一次性捐赠，有的属于频繁捐赠，要有一系列的管理体系，就象企业对经常接触的客户和不经常接触的客户有不同的管理体系一样，以免滥用资源。

肯尼亚红十字会会长保罗·伯雷奇介绍了该会4个主要的工作领域：首先是应灾管理，对可能出现的灾害做好准备。同时还有一个减灾部门、一个应对气候变化的部门、一个和食品安全有关的部门。每年，在肯尼亚全国的各个地区都会遇到食品短缺问题，所以需要在食品安全方面开展很多工作。此外就是帮助各个社区，在气候、土地合适的情况下，及时进行作物的种植，帮助他们实现自给自足。

肯尼亚红十字会也曾出现过严重的信任危机。如何构建机构的恢复能力，至关重要。在这方面，肯尼亚红会有值得借鉴的经验。

8年前，肯尼亚红十字会因腐败闻名，负债高达50万美元，被认为是世界上最腐败的红会之一。当时曾有比喻称肯尼亚红会为“漏的钱袋子”。在那段特殊的历史时期，入不敷出，无法很好地开展活动和实现使命，因为没有哪一个捐赠方愿意给一个缺乏领导力的组织捐赠。为重建公信力，肯尼亚红会直面财务、形象和组织架构的调整三大挑战。

为了很好地解决这些问题， 2004年肯尼亚红会参与了NEPARC（非洲红十字会与红新月会新合作组织），引进了NEPARC的工作原则和机制。首先，对现有的能力进行评估，对所有的财务支出和收入根据NEPARC原则进行审计。为了更好地为社区提供服务，对红会进行重组，缩减编制，雇佣和聘请专业人士，并对员工开展相关培训，打造一个高质量的管理层。

通过一系列改革，有效地提升和改善了肯尼亚红会的形象，并在此基础上定期召开一些战略发展研讨会，确定未来的战略方向。其中引入了一个“平衡积分卡”的项目，根据绩效考核的效果，制订了2011年至2015年的发展计划。根据新五年计划，要将肯尼亚红会打造成工作最有效、最具公信力的独立的人道机构。

为成为最具公信力的机构，所有肯尼亚红会董事会成员在就职前都会签署相关协议，让每一位成员知道自己的职责、义务以及工作任务。为了让每个人都能各司其职，用好自己手头的财务资源，肯尼亚红会强制要求每一个成员，无论是董事会成员还是工作人员，都要申报个人资产在红会备案，如果出现了问题，会根据当事人提交的报表查核，确保没有任何贪污受贿或者是腐败问题。对一些重要领导成员和董事会成员，还要求他们申报家庭情况，包括子女、亲属、身边的工作人员，所有情况都要写清楚，包括住房情况、收入情况、福利情况、出国疗养的情况以及商业组织运作情况等等。对于会长、副会长要求更严格，确保他们没有任何利益冲突，一旦有的话，会立即从预选名单中取消。总之，各个层面的透明度确保红十字会成为肯尼亚政府和利益相关方最信赖的组织机构。

经过肯尼亚红会凤凰涅槃般的重生，保罗·伯雷奇得出结论，红会组织只要勇于面对挑战，敢于实现变革，就能获得持续发展的长久生命力。

塞内加尔红十字会也曾经历过很大的危机，特别是2007和2009年，“那是我们非常艰难的岁月。”塞内加尔红十字会会长阿卜杜勒·阿齐兹·迪亚洛说。当时该红会法律法规不健全，组织机构不完善，和政府的关系也不好，无法得到政府足够的支持。以致志愿者们认为红会治理不善，最终占领了红会总部，要求红十字会进行改革。
    在志愿者的强烈要求和政府的支持下，塞内加尔红会开始进行改革。为此召开红会全体大会，制定发展战略和远景目标，重新树立公信力。在法律层面，修订了红会法律文件，同时制订了一些新的法律法规；在财务方面，对操作手册等进行了改革；此外还把全体红会的官员集中在一起，对红会的工作进行了仔细研究，提出未来十年规划，并力求使塞内加尔红会在经济上实现独立，通过自己的能力而不靠外部资源来维持运作。经济独立的前提是提供高质量的服务，为此建立了董事会、经济委员会和志愿者委员会等组织架构，并进行规划的制定、项目的跟踪以及评估等等。
    在以上规划得到实施的前提下，塞内加尔红会制定了一个合作战略，在这个合作网络中，所有的红会之间、各红会内部都要相互帮助，包括物资、人力和智力的帮助。所有的合作者，不管是外国的红会，还是国内的一些组织，都必须满足法律的要求，共同努力。这是寻找合作伙伴的条件。
    此外还制定了一个人道外交策略，通过这个策略，塞内加尔红会和中国红十字会、青岛市红十字会建立了合作关系，并和法国、摩纳哥、科威特以及红十字国际委员会展开了合作，找出自己的强项和弱点，使红会工作很快走向了正规；红十字会和红新月会国际联合会也给予臂助，增强了减灾抗灾能力。和政府的关系也得到了进一步的改善，与塞内加尔外交部部长和卫生部部长以及总理进行了接洽，使塞内加尔红会在公众中重新获得了公信力；在气候变化方面，和英国的两所著名高校进行合作，分享他们在这一领域的经验。这一切使塞内加尔红会获得了塞内加尔商业运动组织颁发的每年一次的社会福利金质奖，这是一个奖励最具活力、最具效率组织的奖项。
    在实现远景目标方面，塞内加尔红会首先对弱势群体的分布情况进行了研究，制订了一系列计划。过去，塞内加尔红会的工作只局限在几个大城市，现在则希望建立一个权利分散但非常有能力的红会。因此现在所有的红会分支机构都由当地基层人员管理。其次，进行了大规模的宣传，提高知晓率。塞内加尔红会还建立了一些公共卫生项目，如建设了一个公共卫生培训中心，负责进行专业人才的培训，并和公共卫生部联手，在防止艾滋病、疟疾、麻疹方面展开合作。现在塞内加尔红会有一个很宏大的计划，叫“绿色长城”项目，希望使“绿色长城”成为沙漠化的一个屏障，有成千上万的志愿者每年参加植树造林活动。为了给这个项目筹集资金，塞内加尔红会在美国发行了3美金的捐助券，在意大利发行了2欧元的捐赠券，而且已经有了一些美国和意大利的志愿者；这个活动同时也在法国和西班牙得到了开展。
    总之，塞内加尔红会已经穿越了一个非常危机的时期，并在短短两年的时间里实现了重大转变，成为一个有着崭新面貌的国家红会。

七、分享经验，共促发展

分享经验，加强能力建设，打造一个可持续发展的未来，是此次论坛暨研讨班的另一主题。

红十字国际委员会运动司行动处处长沙丽·妮丝从4个方面总结了ICRC在能力建设上的经验：

首先，ICRC在和各个国家红会的伙伴关系建设中，非常重视能力建设，希望每一个国家的红会作为支柱来进行合作。ICRC在提供能力建设方面有多年经验，特别是在减灾备灾方面有很多重要的经验可以分享。当我们在一起合作时，其实就像一条“双向车道”，有来有往，既有我们的给予，也是我们的学习。在人道主义援助领域，我们不可能给出一个放之四海而皆准的解决方案，所以每一个国家都有自己的“最佳实践”。比如苏丹和ICRC的合作，为当地居民提供了食品和非食品支援，使当地居民的生活焕然一新。再如ICRC和乌干达警力部门开展合作，确保当地居民免受暴力并得到安全饮水，因为当地的一些暴力组织曾垄断安全的水资源。

第二关于能力建设方面，仍以苏丹为例。ICRC之所以与苏丹的合作如此频繁和积极，主要是因为我们有一个长期的发展规划。在乌干达，我们也发现了当地有非常好的协调机制，尤其是在地区红会和国际援助机构之间存在一个保持通畅的渠道。灾难发生后，不管是人道主义危机，还是自然灾害，不管是红十字会还是红新月会，我们都能在第一时间提供一些急救服务，同时这种急救服务的推广度也非常高。

第三点是传播和交流。ICRC曾经做过一个评估，针对ICRC在能力建设方面和传播方面的做法是否取得效果，评估的结果还是比较好的。但是在一些国际层面，我们需要做更多的工作，确保这些信息可以传达到基层；同时国际红会组织和地方红会组织的交流也需进一步加强，进一步协调我们之间的关系。

最后，谈谈ICRC的自我能力建设。从2007年开始，我们认识到应该让自身的结构更完善，使自身成为一个很好的合作伙伴。之前，我们总是想把我们的合作伙伴变得更好更强。在这方面，我们要感谢苏丹红新月组织的帮助。我们逐渐进行了管理和强化，内部也出台了针对员工的指南和指导意见。在指南中，各国红会及ICRC对一个成功的合作伙伴进行了定义，即成功的合作伙伴关系“能增强人道应对的有效性，同时令双方受益。”

布隆迪红十字会副会长潘费勒·卡塔贝斯认为基层组织的治理能力至关重要。

布隆迪红十字会成立于1963年，但到2004年仍没有建立起一个有效的领导机制。在经历了漫长的政治动荡和内乱之后，布隆迪红十字会的领导层决定建立自己的治理机构，并提高基层组织的治理能力。

在建设地方组织之前，布隆迪红会好比一个没有基地、没有支撑的空房子——只有一个总部，一个省级分部，但到了社区层面，结构却是空虚的。基层都是一些村庄或者山地，社区的动员度不够，无法给最脆弱的人群带去服务。通过红十字国际委员会的资助，布隆迪红会实施了一次顾问咨询服务，了解到应该在组织架构、资源筹集和脆弱人群服务方面实现整合。这是布隆迪红会基层组织的基本工作原则。

从地方社区的角度出发，必须了解如何将需求和资源结合起来，以发挥最大效果。因此每个社区、每个基层组织、每个村级红会开展活动，必须了解哪些人群是需要获得有针对性的服务。布隆迪红会有一个分级治理结构图，图的最下面是最易受影响的脆弱人群，再往上是国家红会的志愿者，由国家统一管理，派到机构在每个基层扮演角色。中层是国家红会分会的代表，也就是各个省级红会的主管。从这个图表可以看出，布隆迪红会非常注重从基层做起，从分会的层面开展协调。

国家红会是一个组织架构，有两项主要任务，一个是治理，一个是管理。在基层，布隆迪红会有许多地方组织，几乎可以覆盖全国大部分地区。在治理和管理双管并进的模式下，由近3000个地方组织、35万名志愿者构成一个强大的基层，可以把服务拓展到95%以上的地区和基层。

潘费勒·卡塔贝斯介绍说，2007年以来，布隆迪红会的工作方式也发生了很大改变。从原来的总部、分会管理到权利下放，让基层在总会的工作框架中根据自己的需要来调整工作方法、开展工作。战略规划制定得非常详细，从项目划分到项目执行等都有所体现。同时也非常清楚地列出了在国家层面、地方层面分别拥有一些什么权利，如何履行这些权利。由于基层的需求不断发生变化，会定期根据每一个基层红会提交的工作计划适时调整每一个年度，或是每几年的战略规划和工作重点。在各个层面定期召开红会工作例会，同时用谅解备忘录和协议的方式建立和外部组织的关系。布隆迪红会有很多的合作伙伴，有些属于帮助支持型，有些属于指导参考型，还有一些属于合作共事型，但不管是基层还是顶层都有很好的活动监督机制。

2008年之前，布隆迪红会的审计工作还是一片空白。从2008年开始，布隆迪红会强行规定必须开展中期评估和绩效评审，对组织的财务运行开展内部审计和外部审计，对接受的每一笔资金进行评估，同时对项目的进展也有一个评估指导团体跟踪，向所有的援助方和收益方定期汇报评估进展和结果。并定期通过广播、电视台和会议向公众汇报相关情况。

在实践中，潘费勒·卡塔贝斯认为有两点体会可以分享，一是高层管理和伙伴代表之间的长期磋商是非常必要的，而这种合作伙伴关系的建立可以通过谅解备忘录的签署实现。二是志愿者通过地区资源提供服务必须进入基层，必须考虑地方特色和特殊性，而不是在总部随意做一些原则性的制订。总之，通过基层组织有效地、有针对性地开展活动，是布隆迪红会保持活力，保持生命力，保持创新的一个很重要的基础。

与布隆迪红十字会一样，南非红十字会也是通过基层实现“金字塔底层”理论的效应。南非红十字会会长尼克·德拉米尼强调说，南非红会把对基础工作的投资作为发展的战略重点之一，重点项目包括卫生保健、艾滋病、家庭保健护理、紧急救援培训、灾害管理、食品安全等。他认为，“不能总是不停地给予再给予，更重要的是让受援助人的自身能力得到提升，这样他们才可以自我解决一些问题。”南非红会秉持自下而上的机制和模式，就是让基层的人参与进来，能力得到提升。只有在这种情况下，当红十字会不能到达某一个地方的时候，那些需要帮助的人才有自我生存的能力，而不是仅仅依靠红十字会的帮助。

香港红十字会传讯及资源发展部主管王诗韵就寻求并维持固定捐赠者工作发表了自己的看法。

据介绍，香港红十字会传讯及资源发展部成立于2003年，一开始是个很小的部门，主要进行筹资活动，只有几个人在开展工作。如今经历了9年的发展，部门员工增加到了42人。香港红十字会从事的核心业务包括输血服务、医疗健康服务、国际国内救援服务、年轻人发展服务以及特殊教育服务。从2010年到2011年，香港红会的总收入是5亿港币，其中政府捐助占40%。这显然不够。如果想做得更多并改进服务，就不得不筹资、融资。

香港红会有五个主要的工具或项目筹资。

第一是直接的面对面的劝捐。通过筹募大使组，设立了招募目标，每年要招募5200名定期捐款者。现在每年约有5000万的捐款，其中一半来自定期捐款者。现场的劝捐和募捐小组对于定期募捐者的招募产生了很大作用，85%的招募通过劝捐获得。

第二个筹款方式是邮寄。香港红会会写一封大概四五页的长信寄给捐赠者或潜在捐赠者，称之为“秘书长的求爱信”，因为秘书长会在上面签字。信中给出一个案例，告诉潜在捐赠者具体案例的过程，让捐赠者了解香港红会如何帮助需要帮助的人。直邮达到了两个目的，首先是获得捐款，同时进行了品牌的传播。

第三，各种筹款活动。从2003年开始，每年都会为现场筹款活动制作义卖品，比如发夹、圣诞勋章、录音玩具、泰迪熊等，这种爱心相连大行动可以和各种主题进行结合。近年，鉴于网络媒体的快速发展，除了传统义卖形式，还开展了网购。

第四，公司企业举办活动时引进慈善元素，搭建捐赠平台。为表彰企业的爱心行动，香港红会启动了一个名为“香港地方红日纪念活动”的计划，选择日内瓦公约签订日8月12日作为活动日。在每年的这一天去爱心公司的办公室开展活动，帮他们拍照，跟他们互动，然后把照片、视频上传到网络进行宣传；或者在公司范围内组织小型义卖，让每一个员工都可以加强慈善意识。2009年后，越来越多的公司加入到了“红日”机制中。

第五，电话筹款。这是一个既可以筹款又能加强同捐助者联系的双赢途径。每周末安排一些员工致电捐赠者或潜在捐赠者，每个捐赠者都有一个等级制度，随着捐赠比例的不断增加，会对捐款者进行重新归类并定期进行回访。这种做法非常有效。

在筹资过程中，香港红会和个人、企业建立了联系，越来越多合作伙伴关系的建立都是基于这样的平台。然而，不会是一味接受新的捐赠者的增加，而是保持原有的捐赠者，因为这些既有的、稳定的捐赠者是红十字事业实现持续发展的可靠保障。

定期捐赠者的数量越来越多，就有必要建立一个机构，打造一个红十字会和捐赠者之间的互动平台，并且给他们提供各种服务，于是“红十字会之友”诞生了。“红十字会之友”的成员是香港红会的顶级粉丝，是最忠实的追随者。香港红会定期举办不同捐赠者的活动，让他们更了解红会提供的各种服务。比如在汶川地震之后，香港红会举办了25次捐赠者活动，共有1500名捐款者参与了活动，包括探访、救援、参观等。另有一个评奖会，对每年捐赠者中的佼佼者进行表彰，目的就是建立可靠的、值得信赖的、具有问责制的慈善机构，用一种明智的、长期的、可持续发展的方法对善款加以利用。所以香港红会从一些小事做起，比如对捐款收据会有很清楚的登记制度，会把每一个捐赠者的数量和捐赠频率放在年度报告中，定期出一本书，列出年度捐款的总收入，向每一位捐赠者进行汇报。

王诗韵深有体会地说，追求一时一刻的效果无法实现可持续的稳定发展，随着时间推移，机构会从小变大、由弱变强，如果不着眼长远，最终牺牲的是机构的声誉和多年打造的无形资产。随着捐赠者越来越多，对香港红会来说既是好事也是挑战，如何让捐赠者建立并且维持对红十字会的信任，如何维持与每一个捐赠者的长远关系，是非常重要的。

无论是经验，还是教训，都是可宝贵的。通过交流，达到取长补短，互补共赢，共同促进人道事业的发展。

八、加强合作：共同的愿景

加强合作，是此次活动中取得的积极成果之一，也表达了共同的愿望。如沙丽·妮丝所说，“携手行动会比单打独斗地解决问题更有价值”。

只有加强合作，才能充分发挥人道的力量。伊夫·达科尔说，世界局势云谲波诡，在这样的背景下，“只有齐心协力，携手合作，才能应对随时都有可能发生的人道灾难。”

只有加强合作，才能共克时艰，最大限度地满足日益增长的人道需求。如非洲，新世纪以来，经济发展迅速，全球化也对一些基础商品和基础能源的需求不断增加。但是非洲的贫困仍然存在，洪水、艾滋病、肺结核等天灾人祸的困扰使很多国家受到破坏性影响，很多非洲人的居住条件非常糟糕，而且维持生活的收入水平也非常低，这不仅影响到政治的稳定性和经济长期发展的趋势，同时也影响了一些国家民主进程的推进。据统计，目前，非洲营养不良人口在不断上升，现在已经超过了2亿；非洲大陆人口占世界人口的三分之一，但是他们没有办法获得安全的饮用水，每15秒钟就有一名非洲儿童死于和水有关的疾病。除此之外，武装冲突、政局动荡、暴力性侵犯、军事政府的强权统治等也会时时刻刻威胁非洲大陆每一个国家和地区人民的生活和工作。同时包括禽流感在内的一些全新的疾病和病毒的蔓延。如理查德·翁雷德所说，要“全力面对”这些人道需求，加强合作是至关重要的。

只有加强合作，才能形成合力，促进共同发展。沙丽·妮丝指出，“如果可以把行动合作计划和能力建设计划相结合，就可以进一步激发“1+1>2”的合力优势，打造更好的合作伙伴关系。之后，就可以更好地促进双方更为有利的合作，统一各自的行动，协调各自的步调，以统一的形象出现在国际社会。”

只有加强合作，才能更好地提高自身的能力，实现可持续发展。加拿大红十字会秘书长兼首席执行官康拉德·赛弗强调说，在过去两年里，加拿大红会一直在和其他国家的红十字会结成合作伙伴关系，包括和美国红十字会进行合作。“我们一直在寻觅可以学习的对象，看谁可以成为我们的榜样，看哪一个国家的红会拥有比较好的计划、策略和做法，我们会不惜一切代价学过来。”比如“每月捐赠”的方法便是从美国学来的，美国等一些国家有很多优秀做法，尤其是款项的管理支配、项目的公开、技术性问题等方面。

建立合作伙伴关系，不仅是人道外交的需要，也是自身发展的需要，可以收到双赢乃至多赢之效。南非红十字会会长尼克·德拉米尼意味深长地说，“南非政府已和很多国家和组织开展了对话和合作，包括中国、巴西、印度、俄罗斯、南非红会等，并已在经济、政治、卫生、文化，尤其是红会方面开展了合作。因此，政府、私营企业、非政府组织等都可以在这个平台上不断加强合作。我们相信，如果我们能够做好这些合作，就无愧于红十字会运动发起者的理念，就可以实现红十字会的远景目标。”

此外，如阿拉萨·桑赫尔所说，为了实现可持续发展，各国红十字会首先要有一些自我生存的能力。为实现更好的生存，三样东西是非常重要的，那就是竞争力、质量和公信力。人道主义救援领域有众多参与者，“如果我们的项目没有效率、没有质量，就没有竞争力。如果我们没有公开透明的运作机制，就没有公信力足以让人信任。”这是耐人寻味、发人深思的。

                                  （作者系江苏红十字运动研究基地负责人、红十字运动研究中心主任，苏州大学社会学院教授、博士生导师）

 

壹基金发展过程中的几点经验

赵凤霞

    2010年12月3日，壹基金获深圳市民政局批准，正式成立深圳壹基金公益基金会。自此，壹基金拥有了独立从事公募活动的法律资格。壹基金的成功转型为中国民间慈善组织的发展提供了范例。

    深圳壹基金公益基金会的成立，是中国红十字会李连杰壹基金计划的延续，但是壹基金的性质已然发生转变，从一个非公募基金会变成公募基金会。这是壹基金取得的一个重大突破。壹基金将迎来一个新的发展。

    壹基金最初由李连杰发起，属于私募基金会，按照我国法律的规定，需要有一个业务主管单位，即找一个公募基金会挂靠，才有公募资格。而中国红十字会作为一个老牌的公募基金会，一直以来具有很好的公信力和影响力，为大众所熟知。由此，中国红十字会李连杰壹基金计划被提上议事日程。2006年12月14日，李连杰首次对外公布将携手中国红十字会设立“壹基金”计划，致力于灾难救助和青少年心理健康援助。2007年4月19日，“李连杰壹基金计划”在北京举行启动仪式，宣布该计划正式启动。

在短短三年多的时间里，“壹基金”计划取得了很大的成功。壹基金自成立起就提出“每人每月捐一块钱”的口号，这种朴实的慈善理念为人们广为推崇，加之李连杰的影响，壹基金很快为大众所熟知，至今已募集捐款1.9亿多元。在面对自然灾害时，壹基金积极行动，为灾区捐款捐物。此外，壹基金还多次举办慈善论坛，与国内外各种组织合作宣传慈善，扩大壹基金的影响。如壹基金壹家人年会，每年都会举办一次，意在为政府、专家、企业、媒体等搭建一个探讨和交流公益慈善的平台。②它的成功也是民间慈善组织一种运作模式的成功。随着我国经济的发展、人们慈善意识的逐渐加深，民间的慈善组织也在逐年增加，我们有必要对壹基金的成功进行反思，为其他慈善组织提供有益的借鉴。

   “壹基金”的成功以及蓬勃发展的势头主要是基于以下几方面的原因。

一、初期的“李连杰”效应以及目前逐步进行的去李连杰化

人们谈到壹基金，首先会想到李连杰，这不仅是因为李连杰是壹基金的创始人，更因为李连杰是一位享誉全球的功夫巨星。明星的行动本身就夺人眼球，当集明星与慈善为一体的壹基金呈现在人们眼前时，就很容易产生“晕轮效应”。

首先，李连杰的明星效应在壹基金的创办中起了不可低估的作用。壹基金能够成功挂靠中国红十字会并拥有在严格意义上并不具有合法性的公募资格，显然与李连杰的影响力密切相关。

其次，在具体运作中李连杰发挥了同样不可忽视的作用。李连杰的明星效应是壹基金发展前期资金来源的一个重要保障。他本人的声誉和影响力引发了人们对壹基金的关注，从而引导人们积极捐款。加之他在圈中多年，累积的人脉和人气也颇高，所以通过举办一些慈善晚会来使明星和企业募捐易于成功。毕竟，当一个顶级明星来找企业谈合作，②这种可以提高企业知名度的事情很少有人会拒绝。还有一个不能忽视的捐款来源，就是李连杰庞大的粉丝团，他们以实际行动来支持李连杰的慈善行为，积少成多，也是一个不可小觑的数字。在林林总总的基金会中，壹基金脱颖而出，李连杰的明星效应显然发挥了举足轻重的作用。

    但是，对于明星效应来说，我们更应该考虑的是它的可持续发展问题。无论是对媒体还是公众来说，明星效应所产生的热度毕竟是有时效性的。真正能使壹基金立于不败之地的还得依赖一套完善的运作体制。壹基金想要更好的发展下去，就必须去李连杰化。

    深圳壹基金公益基金会成立之后，李连杰的个人色彩就在一步步的弱化。根据民政部在2004年6月7日公布的《基金会名称管理规定》，公募基金会的字号不得使用自然人姓名、法人或者其他组织的名称或字号。这一规定首先在基金会的名字上去李连杰化，而且在某种意义上也表明了壹基金成为一个正式的，有着严格管理制度的组织。

    成功变身为公募基金会之后，壹基金在内部治理上有了一个更为清爽的制度安排。理事会、监事会、执行委员会的框架已十分清晰，权责亦将根据明确的章程加以划分，同时在人员组成上实现了“去李连杰化”。这种组织结构的设计和创新无疑为转型后的壹基金的进一步发展铺平了道路。

二、壹基金由非公募基金会向公募基金会的成功转型

壹基金在创立之时，作为一个私募基金会，按照《基金会管理条例》的规定，必须找一个挂靠单位才可以向公众公开募集资金。因而，壹基金选择与红十字会合作，在红十字会下设立李连杰壹基金计划。

作为红十字会下的一个专项，壹基金不是独立的法人。所有募集的善款，均由中国红十字会总会统一接收，进入红十字会账户，开据中国红十字会的捐赠收据。即壹基金只负责筹钱而不能管钱。壹基金对资金的使用有最终的决策权，但仍要经红十字会的渠道才能使用资金。

随着项目的开展，它们的合作多少有些不便。首先，壹基金没有自己独立的公章和发票，在筹款和开展一些项目时进行的不很顺利，有时甚至发生停滞的状态，如李连杰抱有很大期望的移动手机捐款平台正是因为没有独立的公章而最终被搁浅。

其次，壹基金和红十字会关注的领域也不尽相同，“红十字会关注的领域是卫生、自然灾害，李连杰希望召开年会、典范工程，搭建扶持草根公益组织的平台等，不在红十字的职责范围内。李连杰想做的项目更宽广些。”

再次，壹基金没有独立的运作机制。按法律规定，红十字会下设的合作专项基金计划不能有自己的机构和员工。这项规定不利于壹基金会的运作，李连杰只好自己组建了一个壹基金执行团队，由自己和朋友合办的公司来给工作人员发工资、上保险。

随着壹基金的不断发展，“为了保证壹基金计划公益项目更高效的实施”，在中国红十字会、上海市民政局等多方主管机构的支持和指导下，非公募性质的上海李连杰壹基金公益基金会(以下简称上海壹基金)于2008年10月注册成立。上海的李连杰壹基金公益基金会成为壹基金计划的实际执行机构。壹基金这个非公募基金会实际上开始使用公募计划的资金进行项目运作。壹基金计划向公众募集的资金，却拨往非公募基金会使用，这没有法律依据。这种以私募基金之名行公募基金之实的做法是在打擦边球，终究不是长久之计。

李连杰对于这个没有身份证的孩子也是多有担忧，2009年还专门成立了筹委会，与国内一些城市联络，欲将壹基金变为公募基金会，但是一直未果。而深圳民政局向壹基金抛出橄榄枝，双方经过商谈确定合作意向，开始了摸着石头过河的新路。

壹基金的成功转型，最大的好处就是贯彻其“每人每月一块钱”的理念。从这个慈善理念可以看出，壹基金面向的是普通大众，而当它成为只能接受特定个人和企业捐款的非公募基金会的时候，本身就与其最初的设想背道而驰。即使后来因为挂靠红十字会能以李连杰壹基金计划的名义向公众募捐，但由于没有独立的账户和公章还是多有不便。在转变为公募基金会可以独立运作之后，壹基金就可以实行去行政化的制度模式，自行进行人员的设置和管理，按照所需人数和预算来合理招募和安排人员，提高工作人员整体的专业素质，引入竞争，时刻保持旺盛的生命力和活力。

三、壹基金对各种社会资源的充分利用

在壹基金成立之后，网络、媒体、专家学者、明星志愿者这几类优质的社会资源所起的作用还是很大的。

壹基金在成立之前的调研中就发现普通中国人的小额捐款不方便，针对这一事实，壹基金充分运用了网络快速、方便和作用范围广的优势。2008年，壹基金与阿里巴巴旗下的淘宝网合作，从此以后，淘宝网的6200会员均可通过支付宝捐款给壹基金，而且淘宝网的员工均成为壹基金的义工。腾讯和搜狐均有其捐款支付平台。在汶川地震中，壹基金所筹款项中很大一部分就是来自网络捐款。

以电视、报刊、网络为主的主流媒体早已成为当今社会信息传递交流的主要平台,它不仅能反映舆论倾向,更有利于培育具有政策参与意识的公众。对基金会这个在中国不算主流的慈善组织来说,借助媒体来扩大自身影响力无疑是最佳选择,而媒体对于公益事业的报道也符合和谐社会的要求,事实也是在今天已很难找到一家从未报道过基金会的媒体了。所以保持与媒体的良好关系对于基金会的发展就显得尤为重要了。壹基金因为李连杰和许多明星义工的关系，获得媒体的争相报道。需要注意的是壹基金在逐步的去李连杰化之后，仍应保持与媒体的良好关系。

李连杰在创办壹基金时也很注重它的专业性，不间断的找一些学者和专业人士进行研究和论证。在设立壹基金时他首先做的就是聘请贝恩咨询和奥美公司帮自己对中国的慈善事业状况进行调查，然后再确定壹基金的运作理念和模式。2010年他还在北京师范大学成立了壹基金公益研究院，以培养专业的人才和学者。

因为李连杰的关系，不少明星也经常被拉来当义工，韩三平曾讲到，因为李连杰的不断“唠叨”，他如今已经成为壹基金的专家义工了。而且在过去的两年中，中影集团发行的数百部电影上，都打上了壹基金的LOGO，《建国大业》也不例外。成龙、周杰伦、周迅等国内的一线明星均成为壹基金的永久义工，为壹基金加油助阵。

各种社会资源的充分有效利用是壹基金成为众多民间慈善组织标杆之一的重要原因。

四、壹基金的商业运作模式非常成功

李连杰在设立壹基金时，对于中国的慈善事业、壹基金的定位及其内部的运作方式经过了一番研究，以寻求一种适合中国的的慈善模式。基于中国人小额捐款不方便和中国缺少公信力非常强的民间慈善组织的调查结果，李连杰提出了基金会以壹基金来命名，以“每人每月捐一块钱”为理念。每人每月一块钱，实质上就是要求公民养成一种良好的捐款习惯。为了拥有一个便捷的捐款平台，壹基金与腾讯、淘宝等网络合作，建立网上捐款平台，还尝试着建立更快捷的手机捐款平台。这是一种典型的商业运作模式。从寻找机会、设立理念并构建开发过程到形成一个切实可行的商业运作模式，壹基金做得非常成功。李连杰自己就曾说过，“捐款人是基金会的顾客，他买我的理念，我要回馈他我的信息和服务。” 

在壹基金内部同样采用这种商业化的运营模式，工作人员分工明确，总体素质高，确保壹基金的高效运转。目前，为壹基金提供服务的咨询、公关、审计公司，都是世界一流的。贝恩公司做管理咨询、奥美公司做市场调查和营销推广，德勤会计事务所做审计，君合律师事务所提供法律咨询。有这样知名的公司为壹基金提供服务，其公信力自然大大增加。

壹基金在捐款方式和公信力方面所拥有的优势，使其在众多的民间慈善组织中脱颖而出。这也是壹基金商业化运作模式所取得的巨大成功。它将公益理念和商业模式完美结合，逐渐成为中国民间慈善组织的一面标杆。

综观壹基金的发展历程，虽曲折但最终走出了一条阳光大道。它的成功为民间慈善组织的发展提供了一种可供参考的模式和经验。除此之外，政府也应认识到慈善事业的参与主体是民间力量，应正确地引导和适度监管民间慈善组织，还慈善事业的民间本色。

                                                                               （作者单位：苏州大学社会学院）